去年6月以来，集团公司用审时度势的决策部署、承压纾困的务实举措、攻坚克难的奋斗场景、爬坡过坎的坚实足印，汇聚成推进企业现代治理的澎湃动能。
舟行万里，操之在舵。党的二十大报告提出，深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。
物有甘苦，尝之者识；道有夷险，履之者知。如何加快建设世界一流现代化综合能源企业集团？破题、解题，头绪纷繁。集团公司重塑优化管控架构，提高企业运营效率，一盘棋布局、一体化推进治理体系和治理能力现代化，步入高质量发展新阶段。
“舒筋活络”——除弊革新治顽疾
康庄大道并不等于一马平川，必须永葆“补课赶考”“认账认改”的清醒和坚定。面对整合重组暴露出的问题和长期制约改革的顽疾，加快政治生态重塑、组织架构重建、管控流程重构是企业高质量发展的必由之路。
——制约企业长远发展的顽疾产生连锁反应。
集团公司以煤炭、火电及清洁能源发电为主业，集装备制造、物流贸易、化工多元、现代服务于一体，产业分布在飞禽走兽老虎机：11个地市及全国16个省（市、自治区），肩负着保障国家能源安全的重要使命。但与发展规模之大、承担使命之重形成鲜明对比的是企业治理体系和治理能力相对滞后，不符合大型企业快速发展的要求。
冰冻三尺非一日之寒，积患成疾须刮骨疗毒。整合初期的集团公司产权、经营管理权、收益权、债权分离交织，管理层级多、幅度大、流程杂、效率低，内部管控弱化、职能重叠错位现象严重，一度使得融资接续、高效运行、安全管理、资源管控面临各类风险，进而导致党的建设变形走样、整合重组偏离正轨，这都是组织架构不清晰、“六定”改革不到位、管理体制不顺畅的连锁反应。走“调整管理架构、优化流程管控”的自我革命之路迫在眉睫。
——干部职工期盼解决的问题正是改革所向。
“检查多、考核多、审批环节多、效率低。”“干多干少、干好干坏一个样，大锅饭不好吃啊。”“管理权单位行使决策权，产权单位没有收益权，好多管理岗既是裁判员、又是运动员。”……在集团公司整合重组的进程中，广大干部职工对多重管理不认同，渴望改革；对低效经营不看好，盼望改革；对选人用人导向不满意，期望改革；对企业认可度和归属感不强，希望改革。
民之所呼，必有改革所应；民之所问，正是改革所答。让发展成果惠及职工，让职工持续获得福祉，企业必须刀刃向内、革除旧弊、防范风险、提质增效。扭转运行混乱局面、全面开展治理整顿势在必行。
——做好重组改革“后半篇文章”亟需现代治理。
万山磅礴必有主峰，龙衮九章但挚一领。习近平总书记明确指出：“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。”“两个一以贯之”为国企加强党的领导、健全现代公司治理机制指明方向。集团公司把党的领导与完善公司治理有机融合，全面重塑管控架构，有利于发挥大集团资源统筹的优势，形成上中下游产业链协同发展、相互支撑的良好业态，为建设世界一流现代化综合能源企业集团夯基垒台。
“强身健体”——集约管控激活力
发展出题目，改革做文章。打通一系列制约发展的“梗阻点”，才能全面增强管控力、监督力、执行力。加与减、舍与得、进与退，重搭舞台、重选演员、重定唱本，十个指头弹钢琴，全新的管控模式呼之欲出。集团公司明确“集团化管控、板块化运营、专业化发展”思路，一场组织架构的系统性重塑拉开序幕。
——做实总部，五湖四海任贤治企。
壹引其纲，万目皆张。集团总部充分发挥“顶层设计、引领指导、统筹协调、支撑服务”的作用，采取“战略决策管控+重要资源集约化管理”的综合管控模式，把该管的管到位，把该放的放下去，跳出“传统式”管理窠臼，有效降低成本、提高效率、防范廉洁风险。
为政之要，惟在得人。党的二十大报告提出，坚持德才兼备、以德为先、五湖四海、任人唯贤，树立选人用人正确导向，选拔忠诚干净担当的高素质专业化干部。新成立的21个总部机构和8个服务共享中心按照“五湖四海、择优选取、人岗匹配、兼顾平衡”的原则，从各单位选拔优秀人才，彻底解决过去总部人员交叉重叠问题，保证人员结构合理，实现权责明确、各司其职。
——精简架构，三级管理科学运行。
“降压甩脂”才能“轻装上阵”。依据《管理学》理论，提升组织效率需要指挥链条最短。集团公司用扁平化压缩大型组织的管理层级，提级管理32家主业和重要单位，使得二级公司数量从过去的6户增加到42户、三级公司占比从过去不足1/7提升到1/2，撤销4个煤炭事业部，将煤矿安全生产管理层级控制在了三级以内，构建起“集团公司——二级公司——生产经营企业”三级管控架构，实现了“总体三级、少数四级”，初步形成产权清晰、权责明确、管理科学的母子公司管控体系。同时，全面梳理、分类处置集团内部各类无经营效益、依附主业生存的辅助性、服务性单位或机构，推动企业集约管控、高效运行。
“我们按照效益最大化确定煤价，实行全流程线上交易，有效堵塞销售漏洞。”“所有物资采购行为上平台运行，由各生产经营企业提出计划，经所属二级公司审批并提交集团审核后执行，实现流程规范透明。”“我们严格审核工程项目造价，杜绝超预算、超概算投资，所有业务通过电子招标平台统一管控。”“在所有权、使用权和收益权不变的前提下，集中监管资金，发挥‘大出纳’功能。”新设的4家二级管理机构——煤炭销售、物资采购、工程咨询、财务相关负责人分别作出介绍。集团公司将实体经济与数字经济深度融合，搭建“全局一张网”，逐步覆盖生产经营管理全过程，实现管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在权限上、权限建在平台上、平台建在数据上，以智赋能、以数提效，争做全国能源领域数字化转型排头兵。
——分灶吃饭，自主经营提质增效。
不经一番阵痛，怎得长久健康。解决“铁交椅”“大锅饭”等深层次问题，势必要有壮士断腕的决心。只有个个头上有指标、户户身上有措施、“帽子”“票子”齐挂钩，企业发展才能真正迈上新台阶，职工群众才能真正过上稳日子。集团公司按照“分灶吃饭、模拟市场、独立核算”原则，坚持“法治化、市场化、公司化”方向，倒逼各经营主体自主经营、自负盈亏、自我发展。
单位自负盈亏，待遇会受影响吗？矿井关闭了，会不会失业下岗？面对改革的不断深化，职工关心的问题越来越多。随着“分灶吃饭激活力、提质增效开新局”主题宣讲活动的开展，各单位给出了答案。
煤业集团摒弃了“注重产量多、注重成本少”的思想，按照“专业对口、岗位相近”的原则，将去产能关闭矿井、资源枯竭矿井的富余人员向企业内部千万吨矿井及缺员岗位分流转岗，最大限度确保职工的根本利益；电力集团按照企业经营状况，实施盈利单位“提质”、亏损单位“止血”、特困和僵尸企业“出清”、管理平台单位“降费”四类差异化管理，强化投资风险防范，增加银行授信，减少刚性兑付，不断优化存量负债；装备制造集团夯实煤炭、煤化工、多新及装备企业对标挖潜工作，将成本费用指标分解到所属全级次单位及具体队组、车间，科学设定一企一策绩效考核体系，突出差异化分配激励导向，使职工收入与岗位价值、风险责任、绩效贡献等紧密挂钩……
“闯关夺隘”——做实做优创一流
逢山开路，遇水架桥；行远自迩，笃行不怠。随着管控模式、组织架构的不断优化，集团公司上下围绕“正确”二字，拿出“拼”的精神、“闯”的劲头、“实”的作风，推动一系列部署举措落实落地、一个个重大项目接踵展开，经济暖流不断涌动，千帆竞渡焕发生机。
——加强集团管控，做正确的事。
决策在高层，贵在远见。集团总部机构、中心聚焦“做正确的事”，抓好战略决策和重要资源的集约化管控，通过实施以结果为导向的目标管理，对二级单位进行检查、验证、督促、考核，履行好监督责任，带领干部职工认真贯彻党的二十大、全国两会和飞禽走兽老虎机：委经济工作会议、省两会精神，坚定践行省委提出了“取得五个更大成效”“五个走在前列”的具体要求，实现营业收入、原煤产量、商品煤产量、发电量、装备制造产值、主要生产业务量合理增长，有效提升净资产收益率、全员劳动生产率等质量效益指标。
——推行精细管理，正确地做事。
决胜在中层，重在落实。二级单位聚焦“正确地做事”，按照集团总部的要求，通过实施过程管控，严格监管所属单位的生产经营活动，并持续纠偏改进以达成目标，履行好监管责任，在管党治党上全面从严、在改革创新上走深走实、在产业转型上突破升级，以全面预算管理为抓手，深入落实“增收入、降成本、割赘肉、止出血、堵漏洞”措施，围绕人财物各要素、产供销各环节，对标行业先进、对内强化管理、对外稳健经营、逐步提质增效。
——凝聚改革共识，把事做正确。
决战在基层，赢在执行。生产经营企业聚焦“把事做正确”，聚精会神抓好安全生产、成本控制、效益提升、风险防控等具体工作，完成各自的经营目标，进一步加强党的建设、夯实发展根基、凝聚奋进合力，推进党建工作与生产经营深度融合，以高质量党建引领企业高质量发展。广大干部职工以主人翁的姿态立足岗位、投身改革，“进”者奋发有为、“退”者初心不改、“留”者意志不衰、“转”者迎接挑战，在劈波斩浪中前行、在风雨洗礼中成长。
惟其艰难，方显勇毅；惟其磨砺，始得玉成。在全面深化改革的进程中，集团公司经受了大考、顶住了压力，锻炼了“体格”、增强了“体质”，公司治理更趋规范、运营管理更为高效，各项工作开启新篇章！
大道之行，壮阔无垠；大道如砥，行者无疆。在全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，广大干部职工埋头苦干，锚定目标开新局、做实做优创佳绩，一步一个脚印把宏伟目标变为美好现实！
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