2026年初，伯方煤矿“双十工程”将深入实施精煤战略列为重点任务，要求通过筛分洗选系统提能增效，推动综放面出煤向洗煤厂创利的全过程价值转化。目标定了，洗煤厂却面临一个现实困局：入洗量多年徘徊不前，煤泥水处理能力卡在每小时12吨。

PART 01

把脉问诊，找准“卡脖子”的命门提产的突破口在哪儿？洗煤厂没有急于定方案、上措施，而是先把整个生产流程从头到尾捋了一遍。矿领导多次深入洗煤厂生产车间，现场观察设备运行状态，跟踪原煤入洗全流程。技术人员对所有生产环节进行逐项排查，最终锁定了制约产能提升的“命门”——煤泥水处理系统。三个“卡点”环环相扣：浓缩池浓缩机转速偏低，煤泥进料速度受限；絮凝剂添加粗放，沉降效果随煤质波动；扫地泵流向设计不合理，浓缩机长期超负荷运行。煤泥处理能力被锁死在每小时12吨——前端再多煤也“吃不进、咽不下”。病灶找到了，怎么治？洗煤厂的思路是：“外脑”把脉、“内力”施治。

PART 02

靶向施策，三项技改打通“梗阻”外聘选煤专家驻厂盯守整整两周，一个环节一个环节过，一组参数一组参数校。与此同时，厂内技术攻关小组同步成立——专家提方向，自己动手干，方案必须经得起现场验证。第一项：提升浓缩机转速。将浓缩池浓缩机转速由每圈15分钟提升至8分钟，煤泥进料速度提高约30%。这个调整看似简单，却是在反复试验中摸出的最优值——再快则沉降不充分，再慢则效率上不去。第二项：优化絮凝剂添加策略。改变过去“一个比例用到底”的粗放做法，根据入料煤泥含量实时调整絮凝剂用量。聚丙烯酰胺添加浓度由0.1%提升至0.15%，煤泥沉降速度加快40%，溢流水浓度稳定控制在80g/L以下。第三项：改造扫地泵流向。改变原有回流设计，将扫地泵出水直接打入高频筛进行二次脱水，减少进入浓缩池的煤泥量约25%，浓缩机负荷明显下降。三项措施协同发力，煤泥处理能力由每小时12吨提升至25吨，翻了一倍多。“咽喉”打通，入洗量提升的空间豁然开朗。

PART 03

自主攻坚，“小改小革”见真章专家撤场后，洗煤厂机电人员没有止步。他们把目光投向两个日常运行中的“细枝末节”——药剂添加系统和振动筛喷水系统。药剂系统将原DN25药剂管路更换为DN40管路，增设增压泵，药剂输送压力由0.2MPa提升至0.4MPa，计量精度提高15%，彻底解决了高峰时段药剂供应不足的顽疾。喷水系统加粗管网、增大压力，系统更换双排振动筛喷水嘴，喷水量增加20%以上，脱泥脱介效果更加明显。两处改动看似不大，带来的却是整个系统运行的顺畅度提升。

PART 04

生产变革，从“两班倒”到“三班不停”如果说技术改造解决的是“能不能提产”的问题，那么生产组织变革解决的是“怎样持续高效提产”的问题。过去实行两班生产，日均有效生产时间16小时，设备负荷率75%。产能释放后，传统的排班模式已难以支撑更大产量。洗煤厂经过反复论证，决定推行三班生产新模式——增配员工15人，形成“三班生产、不停检修”的连续作业格局。这一变革打破了延续多年的生产惯例。初期阵痛不可避免：人员需要适应新节奏，班次衔接需要磨合，各班组产能一度相差15%以上。但经过持续调整优化，班次间产能差距缩小至5%以内，生产稳定性显著增强。改革效果逐渐显现：日均有效生产时间由16小时提升至20小时，瞬时入洗量由每小时145吨提升至180吨，设备负荷率由75%提升至88%。

PART 05

质效并重，产量翻番与品质坚守提产绝不能以牺牲质量为代价。洗煤厂从一开始就将质量管控嵌入生产全链条。建立“化验—反馈—调整”闭环管控机制，每班对精煤灰分进行不少于6次化验，化验结果实时反馈至生产一线，指导参数调整。同时将煤质指标纳入班组绩效考核，与产量指标同权重、同考核，形成“产量有指标、质量有红线”的双约束机制。正是这种“量质并重”的管控理念，确保了提产增效的含金量——产量上去了，品质没下来；效率提高了，标准没降低。半年时间，洗煤厂交出了一份答卷：月均入洗量由4万吨提升至8万吨以上，精煤月产量由4万吨跃升至7万吨；全员劳动生产率由每人每年4700吨提升至6800吨，增幅45%。从12吨到25吨，是煤泥处理能力的跨越；从4万吨到8万吨，是月均入洗量的翻倍。数字背后，是“问题导向”的精准施策，是“系统思维”的全链条优化，更是一个洗煤厂从“按部就班”到“主动求变”的生动实践。提产增效没有终点。但伯方煤矿用半年时间证明了一件事：把瓶颈找准了，把措施定实了，把机制理顺了，增长就是水到渠成的事。

来源：兰花集团